Интегрированное планирование

Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг показывает, насколько эффективно организация продвигается к своим стратегическим и текущим целям, и позволяет усилить процессы управления.

Цели и задачи стратегического контроллинга

Контроллинг (от англ. «controlling» – наблюдение, контроль, регулирование) – это комплекс мер, применяемых организацией (в более широком смысле – любой управляемой системой), направленных на информационно-аналитическое сопровождение её деятельности. Он позволяет выявить момент нарушения работы системы, недостижения заданных параметров, понять причины её неэффективности, спрогнозировать последствия тех или иных управленческих решений.

В зависимости от масштаба и сроков решаемых задач выделяют стратегический и оперативный контроллинг.

Основная цель стратегического контроллинга на предприятии – обеспечение процесса достижения системой её долгосрочных целей:

  • реализация стратегии организации (занятие ниши на рынке, освоение новой сферы деятельности, повышение прибыли, снижение долговой нагрузки);
  • эффективное использование сильных сторон компании;
  • достижение успеха во внешней среде, адаптация к её изменениям.

Реализация контроллинга сопряжена с решением ответственных подразделений компании ряда задач:

  • разработка методологии;
  • стратегическое планирование;
  • учёт показателей;
  • контроль соответствия полученных значений целевым;
  • выработка мер корректировки.

Функции стратегического контроллинга

Информационная: результаты оценки текущих показателей деятельности, прогнозы предоставляются руководству для принятия управленческих решений, а также заинтересованным подразделениям для выявления негативных факторов в работе.

Учётно-контрольная: по результатам анализа метрик выявляются отклонения в работе компании, оценивается эффективность отдельных подразделений.

Аналитическая: на основе полученных данных вырабатываются меры по повышению эффективности.

Функция планирования: стратегия организации конкретизируется в виде отдельных планов и проектов развития.

Стратегический контроллинг формирует дерево целей и набор задач для оперативного контроллинга, который, как правило, обеспечивает достижение промежуточных целей и реагирование на проблемы в краткосрочном периоде.

Этапы стратегического контроллинга

Разработка методологии

В организации внедряются внутренние нормативные акты, регламентирующие контроллинг. Данный процесс также может быть определён в общей стратегии компании или ином руководящем документе.

Методология определяет:

  • состав подразделений, ответственных за процесс, обоснование и порядок их работы;
  • применяемые инструменты: порядок получения информации, анализа данных;
  • порядок принятия управленческих решений.

На основе методических положений представляются консультации лицам, определяющим приоритеты компании, её функциональным подразделениям.

Стратегическое планирование

В основе системы стратегического контроллинга лежит анализ текущих условий среды, действующей стратегии компании, прогнозов её развития.

В рамках планирования определяются:

  • ресурсы компании, сильные и слабые стороны, будущие риски и возможности;
  • особенности продукта, сравнение с аналогами;
  • ситуация на рынке, количество и возможности конкурентов, особенности спроса;
  • политические, налоговые, климатические условия.

На основе исходных данных формируются объекты контроллинга:

  • состав количественных и качественных показателей эффективности работы в зависимости от стратегии, сферы деятельности, состояния рынка, конкуренции;
  • текущие значения установленных метрик;
  • целевые значения метрик на основе целей стратегии, инвестора, текущих и будущих условий внешней среды.

Планирование предусматривает оптимальное использование имеющихся ресурсов для адаптации к условиям внешней среды, снижению рисков и достижению целей стратегии. Организация определяет для себя:

  • направление финансовых потоков;
  • источники сырья (собственное производство или сторонние поставщики, регион происхождения сырья);
  • логистические цепочки, порядок транспортировки, сопутствующие сервисы;
  • меры контроля качества, работы с клиентами;
  • требования к контрагентам.

Учёт показателей

В ходе реализации стратегического плана подразделения системы стратегического контроллинга получают текущие операционные результаты по заданным метрикам. К ним могут относиться:

  • количество, динамика продаж;
  • производство, объём запасов;
  • доля брака, рекламаций, отзывы клиентов;
  • статистика накопления складских запасов;
  • простой оборудования.

На основе первичных данных может формироваться отчётность по производным метрикам: доля на рынке, удовлетворённость клиентов, качество.

Контроль соответствия показателей целевым параметрам

Полученные учётные данные сравниваются с целевыми значениями. Анализ полученных результатов позволяет:

  • оценить соответствие результатов стратегическим целям;
  • оценить ход выполнения планов, отклонения от планов;
  • определить слабые стороны в организации работы;
  • отследить динамику состояния внешней среды.

В отдельных случаях результаты показывают недостатки планирования.

Выработка мер корректировки

По результатам оценке полученных значений показателей формируется отчётность, включающая:

  • оценку реализации стратегии;

  • факторы снижения результатов;

  • состав управленческих решений для достижения необходимых результатов.

Таким образом обеспечивается эффективное управление организацией.

Инструменты стратегического контроллинга

Для выполнения поставленных задач предполагается применение в том числе следующих инструментов:

  • Для целей планирования: анализ потенциала (финансовых ресурсов, технической базы, квалификации, опыта работы, гибкости структуры, уровня развития документооборота, распределения функций), формирование финансовой модели, расчёт альтернатив, разработка прогнозов, оценка трендов.

  • Для сбора данных: отчёты о хозяйственной деятельности, данные от функциональных подразделений, обслуживающих организаций, система раннего предупреждения, бухгалтерская отчётность, опросы, учётные формы, проверки, данные аудита, открытые источники (для анализа бизнес-среды), маркетинговые исследования.

  • При анализе, контроле: анализ финансовых показателей (точка безубыточности, норма прибыли, себестоимость), распределение источников прибыли по эффективности (ABC-анализ), оценка инвестиционных проектов, анализ конкурентов (бенчмаркинг), анализ деятельности (уровень достижения цели, анализ слабых мест, SWOT-анализ — определение сильных и слабых сторон, GAP-анализ — оценка возможного отклонения метрик).

  • Для корректировки показателей: внедрение изменений в компании, дополнительные вложения, изменение или отказ от планов.

Выбор конкретных инструментов зависит от текущих целей компании, отрасли, внешних факторов. Комбинирование методик позволяет получить наиболее полную картину, выработать оптимальное решение.

Сообщение отправлено!
Наши специалисты свяжутся с вами в ближайшее время.
Заполните форму
и получите ссылку на скачивание Партнерской программы
Сообщение отправлено!
Наши специалисты свяжутся с вами в ближайшее время.
Отправьте заявку на участие
в партнерской программе