КАК ЗАРОДИЛСЯ ПРОЦЕСС S&OP
Зарождение процесса S&OP
Внедрение S&OP-процесса
Прогнозирование спроса в рамках S&OP
Сбор данных для прогноза
Предобработка данных
Составление прогноза
Повышение качества прогнозирования
Корректировка с учетом ограничений
Использование результатов прогнозирования
S&OP ― планирование продаж и операций ― представляет собой комплексный подход к управлению бизнесом, предполагающий выработку единой стратегии компании, позволяющий найти баланс между ее целями развития и имеющимися возможностями. Термин Sales and Operations Planning (S&OP) был введен в оборот в начале 80-х годов XX века. До этого прогнозирование спроса и планирование производства существовали на предприятиях как два независимых процесса.
Изначально прогноз составлялся в единицах товаров. Позже к S&OP-процессу добавились финансовая составляющая, инструменты прогнозирования расходов (себестоимость продукции, вложения в основные фонды), моделирование, интеграция всей цепочки поставок.
Цели S&OP:
обеспечение взаимодействия участников процесса (подразделений производства (закупок) и продаж);
выработка общего видения целей компании;
совместное согласование, корректировка планов действий, корректировка их с учетом бизнес-целей организации.
При этом методика устанавливает определенные подходы к:
прогнозированию спроса (demand planning);
разработке планов производства (закупок), а также показателей сбыта верхнего уровня с учетом прогноза, соотнесением их со стратегией компании, выработке мероприятий в рамках плана (supply planning);
контролю реализации (control process), корректировке задач.
Внедрение S&OP может осуществляться без соблюдения строгой последовательности, на разных стадиях производственного цикла. Система может использовать различные инструменты для построения прогнозов, планирования, контроля. По мере внедрения методики будет расти зрелость бизнес-процессов, понимание их участников своей роли в реализации стратегии, расширение используемых инструментов, параметров, подключение новых участников. Политика S&OP повышает эффективность компании:
Рентабельность растет за счет повышения качества работы с клиентами, управления запасами (inventory management), цепочками поставок.
Принятие решений (decision making) становится эффективнее, так как менеджмент получает полную, хорошо структурированную информацию с учетом мнений функциональных подразделений, изменений среды.
Процесс планирования продаж и производства сокращается из-за применения единой структуры сбора данных, составления документов, а также отлаженной системы согласования и утверждения.
Улучшается взаимодействие между подразделениями, формируются единые цели, понимание путей их достижения.
Облегчается контроль достижения плановых показателей, корректировка планов и прогнозов.
Структурированный подход к планированию продаж и операций, применение единых регламентов облегчает автоматизацию бизнес-процессов, использование информационных систем для управления.
В рамках планирования спроса определяется емкость рынка: размер целевой аудитории, география сбыта, особенности товара. Одновременно производится сбор, оптимизация данных о результатах деятельности компании: объем первичных продаж (продаж контрагентам напрямую), отчеты отделов маркетинга, финансов, закупок, производства, склада.
Получение данных осложняется, если:
участники процесса затягивают предоставление информации;
сотрудники подразделений заинтересованы в сокрытии проблем, не предоставляют информацию для улучшения собственных показателей.
Решением может стать применение автоматизированных учетных систем, инструментов контроля, а также системная работа по информированию сотрудников о важности предоставления отчетности.
В ходе предварительной обработки данных производится:
Удаление из результатов несистемных факторов, повлиявших на производство (устраненная авария, пожар, смена поставщика сырья) или на сбыт (временные трудности у конкурента, законодательные ограничения).
Проверка достоверности: участники процесса могут передать ошибочные или искаженные данные. Уточнить их правильность можно через привлечение дополнительных участников (иных сотрудников) к работе, развитие каналов обратной связи, сравнение отчетов от разных подразделений.
Совмещение сведений: при низкой совместимости используемых разными подразделениями систем и методик полученная отчетность потребует переработки для возможности включения ее в единый прогноз, анализа, сравнения данных.
Интерпретация сведений. Так как прогнозы и планы строятся на итогах исследований, анализе отчетности, критически важной становится правильная оценка влияния различных факторов на производство, объем продаж. Кроме того, возникают ошибки из-за разницы в понимании значения показателей сотрудниками, в формах отчетов. Точность интерпретации зависит от компетенции сотрудников, учета мнений различных подразделений в ходе обсуждений.
Получившиеся после корректировок результаты деятельности компании вносятся в алгоритм прогнозирования.
Если для увеличения сбыта планируется рекламная кампания или известна информация о будущих событиях на рынке, способных повлиять на продажи, информация о них вносится в специальные формы ― Volume Building Blocks (VBB), при этом:
Вносятся все известные факторы (ситуация на рынке, деятельность конкурентов, планируемые рекламные мероприятия). Если влияние фактора незначительное (покрывается страховым запасом), его можно не учитывать.
Все действия или события указываются отдельно, дополняются комментариями, что обеспечивает контроль изменений.
Каждый блок данных заполняют специалисты в соответствующей области.
Основная сложность обработки данных из VBB — оценка влияния указанных факторов. После завершения отчетного периода известны объемы сбыта, но непонятна степень воздействия на них разных событий. Поэтому полученные метрики следует рассматривать в контексте ранее производимых прогнозов, изучать аналогичные события, повлиявшие на продажи в прошлом.
При высоком уровне зрелости процесса учитывается большое число параметров, исключается привлечение сотрудников несоответствующего профиля. С увеличением сложности системы, расширением количества применяемых инструментов и оцениваемых параметров естественным образом растет загруженность ответственных подразделений, требований к их квалификации. Снизить нагрузку может применение автоматизированных систем таких, как GoodsForecast.Demand Planning.
Для повышения точности прогноза используются данные о вторичных продажах, то есть об объемах сбыта по всей цепочке контрагентов (дистрибьюторов, сетевых клиентов), что позволяет:
уточнить фактический спрос без учета остатков на складах оптовиков;
узнать больше о потребителях продукции, географии поставок;
уменьшить эффект кнута, когда незначительные колебания спроса со стороны конечных покупателей сильно влияют на сбыт в последующих циклах;
При известном предполагаемом объеме вторичных продаж прогноз первичных продаж для каждого контрагента считается по формуле:
Прогноз первичных продаж = Прогноз вторичных продаж – Остаток продукции на складе на начало месяца + Нормативный остаток на складе на конец месяца
Получение и обработка указанных данных осложняется следующими обстоятельствами:
Контрагенты не делятся информацией, потому что не хотят нести риск утечки конфиденциальной информации, коммерческой тайны.
Контрагенты предоставляют неверную или неполную информацию из-за разницы в структуре отчетности, используемого программного обеспечения.
Организации по-разному ведут справочники (мастер-данные) в системах учета:
к примеру: производитель изменил упаковку товара, завел в справочник новую позицию и начал собирать по ней статистику продаж. Дистрибьютор же использует старую позицию для всех одинаковых товаров независимо от упаковки, не разделяет их в отчетах;
обратная ситуация: дистрибьютор завел дополнительную запись в справочнике для товара, который продается по иной цене (в рамках акции) ― в справочнике производителя у товара останется одна позиция.
Полученные сведения закладываются в прогноз спроса. Результаты необходимо увязать с техническими возможностями предприятия, поэтому на них накладываются ограничения, связанные с:
логистикой ― количеством транспорта, складской техники, сотрудников, площадей;
производственными мощностями ― количеством рабочих на линии, производительностью оборудования, нормой простоя;
доступностью сырья, материалов, ингредиентов;
финансовыми ресурсами ― размером оборотных средств, стоимостью кредита.
Полученный ограниченный прогноз согласовывается функциональными подразделениями, результат доносится до всех участников процесса. В рамках обеспечения контроля система фиксирует все внесенные корректировки, исполнителей, их комментарии.
Итоговый прогноз ― основной источник данных для процесса планирования:
Производственное (обеспечивающее) подразделение формирует план производства (закупок), определяет расписание линии, расход сырья, складских запасов.
Подразделение сбыта составляет план продаж, разрабатывает порядок взаимодействия с контрагентами.
В результате составляется постоянно обновляемый переходящий план продаж и операций, обычно на срок от 18 до 36 месяцев. Установленные в нем значения могут быть скорректированы в ходе общих ежемесячных встреч команд, включающих представителей разных подразделений (cross functional team).